多元化戰略的成敗在中國家電業爭論由來已久，特別是近幾年知名的家電企業的多元化戰略的布局都已基本成型，連一直宣稱要走專業化道路的格力，其小家電業務也悄然開始運作，多元化似乎已成中國家電業集體戰略模式。然而，一直以來，對于中國家電業來說，多元化戰略是一把雙刃劍，即帶來收益也帶來了風險。特別是跨國公司的經驗告訴人們“GE不是多元化的理由”，然而筆者認為，與外國企業相比，中國家電企業的多元化存在著目標不同、基礎不同、企業能力不同等諸多差異。中外家電業多元化戰略名貿實易，因此，衡量中國家電企業多元化戰略是否成功，并不能套用國外的標準，而應區別對待。

同一條跑道 不同的終點

　　中國企業面臨所有制問題，而外國企業沒有這一困擾。諸多中國企業誕生之初就沒有清晰的產權，集體所有制的制度決定了其發展壯大后企業家的個人貢獻與公有產權之間的矛盾會逐步激化，因此，許多中國企業實施多元化戰略或多品牌戰略都是為了規避產權矛盾或者轉移資產。而外國企業單純希望拓展經營領域，獲得新的商業機會，例如1981年韋爾奇上臺伊始就提到：未來商戰的贏家，是那些能夠加入到真正有前途的行業，且在人事精簡、成本控制、產品與服務質量、全球化經營等各方面都“數一數二”的企業。因此對于中國企業而言，通過多元化實現了產權轉移或者規避、模糊了產權問題就意味著多元化戰略已經成功，而對于外國企業而言，只有實現多個業務板塊長遠、穩定的盈利和發展才算達到多元化的目的。

　　此外，中國企業受到政府影響較大，商而優則仕是許多中國企業家的未來發展道路之一。因此，地方政府的政績工程也成為當地企業的發展要素，很多多元化項目的上馬并非源于市場需求而是政治需要。而外國企業面臨政府的壓力較小，按照市場需求和潛力布局多元化戰略，具有更強的生命力。

同一條跑道 不同的起點

　　多元化戰略是伴隨著資源從傳統產業向新興產業轉移的過程出現的，西方這一過程持續了200年，而中國卻將這一過程壓縮在十幾年的時間里完成，這一時間的差異導致了中外多元化實施的基礎不同。

　　以GE為例，作為一家擁有125年歷史，生產從燈泡到飛機引擎到情景喜劇《六人行》的巨型實業公司，在韋爾奇之前，它已擁有六任領導者。事實上，每人都是其所在時代最優秀的經理人——通用的偉大是具有連續性和累積性的。對于多數創業未滿十年的中國企業，僅看到韋爾奇在過去10年的成績，并直接克隆其多元化及產融結合的形式，不僅有盲人摸象之嫌，更會因受管理水準制約導致失控。

　　而中國的企業，在第一代企業家的領導下就經歷創業、成熟、多元化、國際化的多個發展階段，多數家電企業是80年代改革開放后崛起的，成立十余年就開始實施多元化戰略，以百億資產就開展如此集中劇烈的結構調整，最終實現的結果肯定是“小而全”“小而散”的企業格局。

同一條跑道 不同的跑者

　　通過對GE的觀察，發現它在“集團”的層次上是多元化的，而它的子公司卻是專業化的，即它是“集團公司的多元化與子公司的專業化相結合”的模式。因為無論怎樣多元化，最終總要在一個一個的具體行業內占據競爭優勢，而這種競爭優勢其實就是專業能力。這也就意味著，多元化并不排斥專業化，多元化恰恰是專業化為基礎的沒有較強的專業化經營能力，多元化經營也不可能搞好。

　　而縱觀中國企業多元化戰略，即沒有在主營業務上形成壓倒性的競爭優勢，也沒有在子公司上充分實施專業化經營。目前中國大型的家電企業多數形成了母集團→子集團→子公司→多層競爭體系的結構，在這種結構體系下，每一個戰略單元都是多元化的發展方式，而不同的公司又存在不同的業務板塊，例如空調公司多數包含家用空調和商用空調；而在公司內，產品上也同樣在做多元化，例如彩電企業多數也在展開機頂盒、商業顯示等多個業務板塊。這種多元化方式，不但在業務板塊過于分散而且板塊設計存在內部競爭，內耗嚴重。導致企業無法集中優勢資源獲得單一領域的競爭優勢，最終導致其多個多元化業務單元失敗。

（編輯：柱子）