在廣東順德北滘美的君蘭高爾夫球場旁邊的別墅中，美的集團董事會主席何享健可以悠閑地喝著早茶。旁邊那棟高達32層的大樓內，聚集著一幫中國家電產業內優秀的職業精英，這幫職業精英很少讓他失望，最起碼，每年的財務報表總是能達到他的要求。

　　2011年一季報美的電器的營業收入同比增長了96.13%，小天鵝一季度的營業收入同比增長了49%，而且美的電器一季度營業收入是今年各個家電上市公司中最高的一家。

　　如同一季報這靚麗的數據一樣，過去幾年內美的電器上市公司的營業收入執著而孤傲地上升再上升，而且是規模越大增長速度越快，裂變式的業績增長展示出其令人生畏的市場攻擊力。

　　就在美的電器2011年一季報公布的一周前，即4月20日美的與東芝開利聯合成立的全球技術研發中心，鮮為人知的是，同樣是在當天美的制冷家電集團將家用空調國內事業部和海外事業部合并，在營銷大平臺資源整合漸入佳境之時對生產平臺進行大整合，似乎又是一場暴風驟雨式的增長故事將上演，也許一季報僅僅是個開始。對于一個誓在五年內在千億規模基礎上要再翻一番的企業來說，快速增長是唯一達到目標的路徑。“上規模，保利潤，調結構”這九個字是美的“十二五”規劃的核心所在，把規模放在前面反映出美的對規模如饑似渴的程度，只是，經歷了這么多年的高速增長之后，美的是否能夠繼續復制高速增長的腳印，這不僅在拷問美的自身，也在拷問著整個家電產業。

動態平衡下的管理體系

　　2010年10月29日，美的新大樓落成典禮在順德隆重舉行，新聞發布會上，當一位記者在問及美的高速增長是否是由于暴力營銷和廣告轟炸所致時，一貫冷靜沉穩而言簡意賅的美的制冷家電集團CEO方洪波按捺不住激動的心情而面色凝重聲調高亢地說：“營銷導向有什么錯，廣告轟炸有什么錯”，他說這句話的時候身體前傾，上肢按住凳椅，額首上翹，從肢體學上講，這個動作代表著憤怒。

　　市場發展內生體系奉行的邏輯是存在即為合理，任何只要不觸及道德和法律底線的競爭方式都可為企業生存發展所應用，畢竟企業是市場經濟條件下以利益為核心的社會單元組織。那位記者勇敢地問出了許多人想問的問題，美的在營銷上的強勢外在表現使得任何關注其發展的人都無法回避。只是，如果美的這么多年以來的快速發展僅僅是以來營銷和廣告轟炸，那么顯然美的的競爭體系太容易被復制而不具備可持續發展能力。外界對美的的強勢發展有著太多的曲解和不理解，事實上，美的基因之所以獨一無二是因為其在管理上的獨一無二。

　　2009年8月，美的制冷家電集團中國營銷總部成立。對于美的而言，這個部門的成立具有劃時代的意義。在此之前，美的奉行的是事業部管理模式，2009年之前美的在各類產品市場銷售上的優異表現，使得許多報道認為事業部模式是關鍵所在，進而讓許多以矩陣式管理為主要方式而市場表現欠佳的企業成為了反面教材。美的此舉很顯然是在事業部模式的基礎上嫁接矩陣式管理的基因，不僅外界對美的矩陣式管理體系變革的做法抱以觀望態度，其實當時有部分美的內部人士也存在著一定的看法。而就在當年，美的電器上市公司的凈利潤暴增84.52%。

　　美的管理模式的變革與創新并非是無的放矢，有著重要的內部基礎。

　　從2007年開始，美的在全國市場開始了銷售公司體系的建設，到2009年8月基本上完成了各個區域市場的銷售公司的組建。與此同時，對無錫小天鵝和合肥榮事達收購后的內部梳理基本完成，大白電產業平臺的搭建有了一個雛形。于是如何將空調、冰箱、洗衣機三大產品在下級渠道體系和上級工業生產體系上進行初步的資源整合成為了必然之舉，中國營銷總部就是在這樣一個背景下走向了前臺。

　　中國營銷總部的成立還帶來了另外一個結果，即美的制冷家電集團各項產品在生產和銷售上的分離，事業部模式被保留但只是負責生產、研發和采購，中國營銷總部及下轄的銷售公司成為了美的制冷產品的銷售平臺。從2009年下半年開始，美的制冷家電集團在中國營銷總部的基礎上進行白電產品的營銷大整合，小天鵝洗衣機、冰箱;美的空冰洗，榮事達冰洗，華凌空調冰箱，四大品牌三大產品以各個區域的銷售公司為依托，全面進行渠道網絡的擴張及其相互之間的資源利用，這種聲勢浩大的大白電營銷平臺大整合在2010年大放異彩，當年度美的電器銷售額增長了57.70%，凈利潤增長了69.24%。其中，營業收入增長幅度創下近四年之最。

　　與這種制冷家電集團內大范圍組織架構調整和資源整合同步進行的還有事業部本身的調整，2007年之前，美的空調內銷外是組成單獨的事業部即家用空調事業部，當年美的將家用空調事業部拆分為國內事業部和海外事業部。也許是運氣也許是具有先見之明，2008年全球金融危機爆發，中國空調產業的出口市場大幅下滑，但是據艾肯家電網統計，2008冷凍年度美的空調的出口量達到了770萬臺，以16.67%的增幅成為國內出口量最大的空調企業。今年4月中旬，美的再次將海外事業部和國內事業部合并，當然，現如今美的的事業部與當初的事業部模式已經發生了根本性改變，此次合并不僅使得美的在生產、研發和采購上有了更大的整合空間，也使得外界對美的空調產銷規模的前景充滿想象。

　　回顧過去五年內美的歷次的管理組織架構的調整不難發現其都在追求動態體系下的平衡發展，而且每次調整之后總能使市場銷售規模攀上一個新的臺階。不僅僅是最近的五年內，其實美的一直是善變的，也所以，很早之前在管理體系變革上長袖善舞的美的被總結為唯一不變的就是變。

　　頻繁的組織架構調整在許多企業來看是一種管理大忌，然而美的卻樂此不疲。動態平衡下的管理體系變革每次仿佛都能給其營銷體系注入一股興奮劑，所謂的暴力營銷在本質上是一種管理策略，是美的高目標高激勵體制衍生出的外在表現。

（編輯：俊文）