廣東盈科電子有限公司以往主要以家電控制器為主要業務。在順德，這樣的企業多如牛毛，因為技術都是通用型的，行業的準入門檻很低。

　　“市場經濟不同情弱者，市場經濟也不會相信眼淚。”盈科的總經理張志中坦言，在競爭甚為激烈的智能控制器制造行業里，盈科電子只有一條路可以走，就是轉變發展方式。
隨后，盈科在傳統的制造領域上加入了更多“柔性”的元素，靠核心技術、靠管理、靠服務，邁過了發展中一道一道的“檻”；通過客戶結構的調整以及組織架構的變革，實現了企業再造；盈科還隨著外部生存環境的冷暖變遷，及時調整了航向，向著附加值更高的領域拓展。

　　盈科的目標，是在未來5年內，除自身增長與擴張之外，要通過并購等資本運作的手段加速企業的發展，并逐步謀求走向資本市場。張志中說，企業轉型升級就是為了調理好身體打這場“硬仗”。

　　廣東盈科電子有限公司位于順德北滘工業園內，是盈峰控股旗下子公司。主要從事智能控制器研發、生產和銷售，自主研發的產品已廣泛應用于空調、冰箱、洗衣機、變頻微波爐、IH加熱產品、飲水機、消毒柜、熱水器、干衣機等產品領域。

　　作為專業的智能控制器制造企業，到目前為止，盈科的各類微電腦控制器年產能力已經達到2000萬套以上。

　　在競爭甚為激烈的智能控制器制造行業，盈科已經走過了14個年頭，這14年的發展路徑頗耐人尋味，14年后盈科又以怎樣模式走下去？同樣讓人期待。

　　盈科所在的產業領域競爭十分激烈。

　　“因為技術都是通用型的，行業的準入門檻很低，因此，在順德，做這種產品的企業多如牛毛，規模小到幾個人成立一個公司都有。因為沒有核心技術，大家都靠量來盈利。”張志中坦言，如果這些企業只是滿足于賺一份工資的話，盈科是很難與其競爭的。所以，盈科要在這多如牛毛的競爭對手中“跑”出來，必須去除同質化。

□轉型第一波——

推行“柔性制造”去產品同質化

　　2004年開始，盈科在傳統的制造領域上加入了更多“柔性”元素。譬如核心技術的研發、為客戶提供整套的智能控制器解決方案等等。

　　“新產品開發是電子行業成功經營的核心。”據張志中介紹，盈科已經憑借領先的開發實力，創造了行業內一個又一個的“第一”。如第一款變頻空調控制器，第一款樓宇智能水表控制器、第一款滾筒洗衣機控制器、第一款電動車控制器、第一款組合廚具控制器等。目前，在控制器領域上，盈科主要做對核心技術要求較強的前端研發部分。

　　軟件領先的同時，盈科還投入大量資金進行硬件建設和購置各類先進的開發測試儀器，可以對產品進行EMC、跌落、振動、鹽霧、浪涌、雷擊、干擾等進行測試。

　　張志中說，盈科結合各項目的實際，實行項目負責制，開發設計圍繞客戶的動態需求以及消費者潛在需求，綜合行業領先技術與發展潮流為客戶提供系統性、戰略性和預見性的智能控制解決方案，實現超越市場新形勢的服務，項目最短時間內轉化為產品。企業內部同時推行科學的管理和激勵機制，充分激發和調動了工程師們無限的研發熱情。

　　“盈科在技術研發上不惜投入巨資，現在，盈科已經成功在深圳設立研發中心，廣納科技信息與動態資源信息鏈，為客戶個性化的需求進行更完美的設計。”據介紹，盈科目前已經與中山大學、華南理工大學、香港理工大學、西安交通大學研究院、廣州大學等知名學府形成了密切的產學研交流和項目合作，從而鞏固了盈科在前沿電子學科領域的優勢。

　　走進盈科的生產車間，你看到的是整潔有序的忙碌現場，上百臺的各種先進生產設備，但是，盈科手頭上到底有哪些客戶？你根本不可能知道，因為客戶名稱都用編碼代替了。盈科的總經理張志中說，這樣可以更好地維護客戶的商業秘密。

　　生產車間里不能出現客戶的名字，這是盈科為自己下的“緊箍咒”。而恰恰就是這個“緊箍咒”，為盈科開拓了更多的客戶資源。

□轉型第二波——

通過客戶結構調整實現企業再造

　　“1997年成立之初，盈科的客戶結構非常不合理，最大的客戶占企業總業務份額98％以上。”張志中說，剛開始的時候，盈科是不愁訂單的，但慢慢地，隨著客戶對很多產品部件的自配，盈科的銷售規模一下子“縮水”不少。

　　張志中把盈科當時的處境比喻為溫室里長大的孩子要“下海”了。2007年開始，盈科進行了第一輪的轉型。“我們開始挖掘更多的客戶，同時對企業的研發隊伍和銷售隊伍進行大規模的投入和培養。”
因為在智能控制器領域深耕多年，盈科在業界是不缺知名度的，產品質量亦備受認可。但盡管如此，這個剛“下海”的孩子還是碰了不少壁。對于某微波爐名牌企業的開拓，張志中仍然記憶猶新。“整個談判歷時一年多，合作計劃才定了下來。”張志中說，對于每一個客戶，盈科都承諾了自己的職業操守，在生產資源上對所有客戶公平對待，并且不會泄漏客戶的商業秘密。如今，盈科已經成為該公司最大的智能控制器供應商。

　　經過不懈的努力與耐心，盈科的客戶網絡也越撒越大。2008年底，為了適應企業高速發展及戰略調整的需要，盈科還把客戶網撒到浙江去。

　　“盈科在浙江嘉善成立了子公司——‘浙江盈科電子有限公司’，這一步棋是遲早要走的。”張志中指出，長江三角洲有著很大的客戶資源，但剛開始的時候，盈科在浙江缺少一個“落腳點”，因此產品的運輸成本很高，與客戶間的溝通成本也很高，企業的反應亦達不到市場的要求。“與客戶交談，不是一通電話就搞掂的，很多時候需要坐下來面對面談，但是，我們必須坐飛機過去，一來一回成本高了，反應速度也慢了好幾拍。”因此，盈科要進一步擴大業務范圍，必須把網撒到浙江去，要配備一個生產基地。

　　張志中回憶說，剛“下海”的時候，盈科可能有點不太適應，但現在回過頭來，“下海”才是盈科真正成長的起點。

　　有學者認為，企業的成功與否，不僅取決于企業在產業內競爭地位的高低，而且取決于是否處在具有贏利能力的產業。所以，追求持續成長的企業必須保持對自身生存環境的敏感，當原有產業已難以為企業提供足夠的成長空間時，適時轉向附加值更高的相關聯產業是企業的明智選擇。

　　而盈科就是在察覺到企業生存環境越來越“冷”的時候及時調整了“航向”，進入了LED電源控制器和機電控制器兩大領域。

□轉型第三波——

調整企業“航向”的同時推行組織改革

　　“原材料上漲、人工成本上漲，市場的訂單卻有下滑的趨勢，這是一個挺可怕的現象。”張志中坦言，在家電控制器這塊業務上，企業的綜合成本上漲了12％，但利潤卻一直在下降。2009年之前的利潤率大概有7％～8％，這兩年極其微利。

　　高成本時代，企業怎么辦？這是擺在每位決策者面前的一道難題。

　　早在2005年，盈科就開始探索產業鏈上的縱向發展，全面進入了工控電源、樓宇電工領域，成功開發了電機調速控制器、數控切割控制器、智能水電氣表等系列化產品；2006年盈科正式進軍汽車電子和智能辦公領域，成功開發了汽車疝氣燈控制器，電動車控制器、MODEM控制器等系列優質產品。

　　最近兩年，盈科又進入了LED電源控制器和機電控制器這兩個附加值較高的領域。“目前這兩個領域對盈科貢獻的利潤約占企業全部利潤的10%左右，但由于進駐的時間不長，這兩大領域將是盈科未來的利潤增長點。”

　　為了對新進領域進行重點突破，同時創造出適應未來的新經營模式，讓企業更具競爭力與應對環境轉變的彈性，盈科在今年5月份對內部的組織架構進行了變革。“新的組織模式下，盈科繼續保留了智能家電控制器、機電產品、LED電源幾個產品事業部單元，但將原本分散在各產品公司的制造資源收回公司本部，統一整合。”張志中說，雖然外部環境改變不了，但企業可以通過改變和優化內部架構來活躍自身的“造血”功能。據介紹，經過3個月的管理變革以后，盈科在內部協同效率、客戶響應速度、成本與品質控制能力等方面已經得到了實質性的提升。

　　盈科的目標是在未來的5年內，除自身增長與擴張之外，要通過并購等資本運作的手段加速企業的發展，并逐步謀求走向資本市場。在張志中眼里，實現這個目標雖然有點難度，但是，盈科已經做好了打硬仗的準備。“企業除了通過自身轉型調理好‘身體’以外，還會不時地向四周看看，尋找‘同行者’。” 張志中說，盈科有著專屬的產業優勢和資本實力，非常愿意以收購兼并的形式和關聯行業內優質的企業合作。這兩年，盈科一直都在尋找合適的戰略合作對象。（記者黃秀嫻）

（編輯：俊文）