□丁佰勝

　　兩年前，我作為省政府質量獎評審專家組的成員，在格力電器評審，其總裁董明珠女士的用人觀點讓人印象深刻。她的觀點主要有兩點：一是同行業的不選擇。因為格力擔心他不能給公司帶來技術進步，反而從格力帶走很多專利技術。第二是曾經離開過格力的人，再回來堅決不要。因為他已經背叛過一次，難免背叛第二次。那么格力的人才從哪里來？原來格力有自己的人才隊伍培養機制，根據各個干部的優勢和職業規劃，進行內部培養和歷練。格力堅持自己的團隊自己去打造，但并不反對派干部外出學習，也積極歡迎高端咨詢公司對企業進行改革和完善。

　　“外來的和尚會念經”，很多企業家都希望高薪挖1—2個副總或營運總監進行企業內部改革，結果卻不太理想，因為最需要改革的就是董事長自己的觀念。筆者根據對珠三角企業輔導和調研的情況進行總結，在人才培養和穩定上提出三點建議，供發展中的企業家參考。

　　第一，中基層人才立足企業自身培養。如果一個企業經營了5年8年，中層管理和技術骨干還要去挖墻腳，說明企業忽視了人才的培養，沒有建立人才培養機制。外聘一個經理，也許他很有經驗和魄力，但可能無法融入企業，也無法改變董事長過去錯誤的理念和文化，無法帶領下屬走出這個誤區。中層管理干部換了一茬又一茬，這樣的企業不是黃埔軍校，充其量算高三復讀班。所以企業家要學習格力電器培養人才的機制。當然研發和財務高端人才，在自身比較難培養的情況下，筆者不反對去高薪聘請。

　　第二，企業管理的出發點要健康。筆者發現，很多企業的管理只是約束和監督，每個部門存在的唯一目地是監督另一個部門，互相之間的監督和約束，自然造成了效率低下。企業管理的目標是創造效益，要創造效益，那就必然要使客戶滿意。要想客戶滿意，企業董事長就必須激發管理者的智慧，讓管理者在健康的環境下創造價值，而不是不停地建立制度和監管。任何健全的制度，只要被約束者心態不健康都有無數的漏洞和空間。

　　第三，企業留人機制健康化和常態化。企業建立工齡工資，對一線員工有些用處，但對中高層管理者則失去意義。我們建議企業的留人制度和激勵制度一起考慮。有的企業發展一年比一年好，管理者以為自己可以跟老板一起分享企業成長的喜悅，結果到年底發獎金時只有老板一個人喜悅，大家都在痛苦中反思，在反思中痛苦。我們建議，企業要建立與干部共同成長的機制，并且持之以恒，確實兌現。

　　近幾年招工難已不僅是一個企業的問題，而已上升為社會問題。珠三角的企業家和管理者，一定要把關注員工滿意度當做客戶滿意一樣來抓，這樣的企業才有希望，才有未來。干部和員工穩定了，大家的智慧激發出來了，企業想不成長都難。

（作者系佛山高勝企業管理顧問有限公司首席專家、順德質量監督管理咨詢委員會主任）

（編輯：柱子）

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