二、精益生產，加強品質

　　現在，中國制造商同國際企業同臺競爭，關鍵不是低成本，而是高品質、高效率。因為很多跨國公司已經將生產線搬到中國或其他成本更低的國家，他們甚至擁有比中國制造商更低的成本。根據麥肯錫的調查，在中國最有競爭力的是韓國的企業，他們的生產成本就低于中國企業。中國企業要想通勝出，就必須要提高效率和品質，方法之一就是采用精益生產，麥肯錫上海分公司的董事王炬稱這一點為"無悔行動"。

　　王炬舉例說，整個制造過程中，有的企業甚至只有10%-20%的時間真正是在為產品增值，其余時間都是在等待、浪費和返工。某一重工企業，每年節省的成本竟然可以多達1億美元。而這個驚人的數字，完全可以通過精益生產，通過流程的管理來完成。

　　王炬強調說，通過精益生產，一是可以提高勞動率，同樣是這些人，可以做更多的事情，同樣是這些設備，可以把利用率提高。二是要降低原材料、庫存等方面的浪費。格蘭仕就提出了"制造學豐田，干毛巾里擰出水"，以求降低整個制造過程中的浪費現象。三是要降低客戶的退貨率，降低返工。也就是要提高品質，提高質量的穩定性。曾經有一位北歐客戶購買中國某制造商的變壓器，用了不到半年就拆換了，因為質量不穩定。再比如電腦里的配件，國際上的平均退貨率是低于1%，我們卻可能高達7%-10%。這樣的產品即使價格再低，也無法在市場上站穩腳跟。

　　所以說，對于品質，再怎么強調都不為過。品質是制造商的生命，是一門修不完的學科。黃育才在論壇上強調說："當你嘗到劣質的苦果，低價的甜頭將不復存在。"沃爾瑪在選擇供應商時，最重要的一條準則就是品質，再便宜的產品如果不能夠保證品質，也無法被采購。

　　這方面對中國企業來說，有一個借鑒對象就是日本，日本的產品也曾經是低劣質量的代名詞，能有今天的改觀，就是從質量管理做起的。

三、加強人才的培養與管理

　　豐田的副董士長張富士夫曾經說過一句話，"制造產品就是培養人才"。因為好的人才才能生產出好的產品。對中國的制造商來說，人才更是從制造向創造飛躍的根本。對人才的培養與管理一刻也不能疏忽。格蘭仕的高層曾表示："要像植樹造林一樣培養員工的職業精神與技能。"

　　培養人才，不僅要培養中高層管理人員，更要培養專業技術人員和現場操作人員。在培養方法上，不妨借鑒豐田的"一半教室一半現場"的培訓方法，在現場發現問題、解決問題。也就是說，人才培養要納入企業的日常生產與管理，在實踐中完成對員工的持續培訓。這方面有很多的案例可供借鑒，在此就不多說。

　　對于走出國門的中國制造商來說，還要敢于使用當地人才，采用本地化的管理方式。比如海爾在美國就是雇傭當地一些人員，實行本地化的管理。因為對當地消費者的認識上，本地人才的理解是最深刻的。

　　麥肯錫上海公司的董事徐浩洵博士在演講中說，"跨國公司進入中國前十年80%-90%都沒有賺到錢，其中最慘痛的教訓就是沒有本地化。"他建議："中國企業走出去的時候千萬別派一個中層的領導、又不了解國際市場的人去做當地的業務，我看過太多的案例，這種模式基本都是失敗的。"他強調說，一定要充分授權當地的管理者，同時做好績效評估。